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MBA财经:决定企业生死的到底是什么?

来源:网络整理 作者:采集侠 人气: 发布时间:2017-06-15
摘要:商业模式是企业创造价值的内在逻辑及其基因结构,是企业资源与能力的系统性结构性安排,商业模式的竞争力来自于其独特的基因结构及其背后的资源与能力结构。根据

MBA财经:决定企业生死的到底是什么?



商业模式的七个基因包括物质层面的四个基因:

价值需求基因——客户及其需求;

价值载体基因——产品及其交易方式;

价值传递基因——传播与分销;

价值创造基因——生产与运营。


信息层面的三个基因:

价值选择基因——经营者及其团队、

价值驱动基因——管理与机制、

价值保护基因——竞争壁垒。


商业模式的每一个基因都具有独立的不可替代的功能,七个基因共同构成了完整的可持续为用户创造稀缺价值的循环,也就是我们常说的商业模式闭环。


01

进入高利润区


成功的商业模式一定要进入高利润区,并在那里持续经营,在解决客户的痛中之痛,为客户创造不可替代的价值的同时,实现企业的价值。


形象地说,利润区就好比是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策,同时这些决策决定了企业的利润空间和发展空间。


企业选择什么行业,或者在行业价值链上选择哪一环节去经营,本质上是为商业模式寻找最适宜的、利润最丰厚的发展空间。利润区在很大程度上决定了企业的平均获利空间,因此它也成为商业模式不可或缺的环境因素和方向性因素。


高利润区常常隐藏在既是产业瓶颈同时又是产业发展趋势的交集区域。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等企业之所以进入了高利润区,就在于它们一方面发现了制约产业发展的瓶颈问题,同时发现解决这一问题是产业健康发展的前提,是产业发展的必然趋势。


一个企业选择进入新的高利润区,某种程度上就是改变了本企业的商业模式,成功企业大多会形成对过去成功模式的路径依赖,突破已经处于“舒适区”的商业模式,的确需要壮士断腕的勇气。


只有那些伟大的公司,才敢于否定自身创造的既有模式,向新的高利润区挺进,创造出新的S型增长曲线。


闻名世界的太阳马戏团,就是发现了高利润区存在于行业边界的规律,跨出了马戏领域,通过将马戏与百老汇的歌舞相结合,进入了高利润区,成为加拿大的文化名片。


企业找到并进入高利润区,在那里持续经营,是商业模式制胜的第一个法则,我把它称为“高利润区法则”。


02

消除“致命短板”


商业模式制胜的第二个法则,就是构建完整的商业模式闭环,消除商业模式基因中的“致命短板”,我把这个法则称之为“闭环法则”或者“致命短板法则”。


成功的商业模式一定具有完整的商业逻辑,具有健全的“七大基因”,而且每一个基因都不能成为“致命短板”,这七大健康的基因一起构成了完整的商业模式的闭环。


现在学术界和企业界谈“闭环”的很多,但大多对闭环包括哪些“环”不明就里。实际上,闭环就是商业模式七大基因所形成的完整的价值创造循环。


如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价,那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上,也就是行业平均水平以上;如果某一个基因低于行业平均水准,这一基因就成为商业模式的“致命短板”。


商业模式的“致命短板” 不仅严重影响商业模式创造价值的能力,成为商业模式闭环中的瓶颈基因,而且严重时整个企业都有可能成为“致命短板”基因的殉葬品。


诺基亚曾经是手机行业的老大,它的商业模式中有多个基因占领了产业制高点,具有很强的竞争优势。


但是,这个移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就土崩瓦解,根本原因就在于其商业模式的某些基因出现了“致命短板”。


诺基亚的“致命短板”有两个,一个是产品基因,一个是经营者基因。


随着移动互联网的发展,手机作为电话的功能显得越来越不重要了,甚至成为移动多媒体终端的附带功能,而诺基亚手机使用的塞班操作系统,其致命的弱点恰恰在于缺乏多媒体功能,这样一个操作系统,显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求,产品功能上的缺陷,也就是塞班操作系统成了诺基亚的“致命短板”。


诺基亚的另一“致命短板”是其经营者——前任CEO埃洛普。在万众期待诺基亚推出安卓手机时,埃洛普竟然一意孤行使用其老东家微软尚不成熟的WP7操作系统,让诺基亚再一次错失了扳回一局的良机,最终诺基亚无力回天,被贱卖给微软,人们怀疑埃洛普是微软的内鬼毫不为过。


可见,商业模式要想获得持续成功,其每一个基因都不能出现“致命短板”,这是商业模式制胜的“闭环法则”和“致命短板”法则。


需要澄清的是,商业模式不能出现“致命短板”,并不是说商业模式不允许存在“短板”。任何一个企业都存在短板,没有短板的企业和个人都不存在。传统的“木桶原理”由于没有区分“短板”和“致命短板”的概念,混淆了二者的关系,导致企业不断地寻找经营上的短板,把弥补短板作为一切工作的重点,把资源与能力投入在不断修补“短板”上,而不是占领产业“制高点”,这必将使企业变得平庸。这是“木桶原理”和“短板思维”的致命伤。


03

占领产业制高点


按照传统的经营管理理论,衡量一个企业成功的标准是什么?是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率?还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化?


都是,也都不是。


责任编辑:采集侠
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